*ST金科:2023年度内部控制自我评价报告

金科地产集团股份有限公司
2023年度内部控制自我评价报告
根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引规定和其他内部控制监管要求(以下简称“企业内部控制规范体系”)，结合金科地产集团股份有限公司(以下简称“公司”)内部控制制度
和评价办法，在内部控制日常监督和专项监督的基础上，对公司 2023 年 12 月 31 日（内部控
制自我评价报告基准日）的内部控制有效性进行了评价。
一、重要声明
按照《企业内部控制规范体系》的规定，建立健全和有效实施的内部控制，评价其有效性，及时修订完善，并如实披露《内部控制自我评价报告》是董事会的责任。监事会对董事会建立和实施内部控制进行监督。经营管理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。公司董事会、监事会及董事、监事、高级管理人员保证本报告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并对报告内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带法律责任。
公司内部控制的目标是合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进实现发展战略。由于内部控制存在的固有局限性，内部环境以及宏观环境、政策法规持续变化，可能导致原有控制活动不适用或出现偏差，对此公司将及时进行内部控制体系的补充和完善，为上述目标的实现提供合理保障。此外，由于情况的变化可能导致内部控制变得不恰当，或对控制政策和程序遵循的程度降低，根据内部控制评价结果推测未来内部控制的有效性具有一定的风险。
二、内部控制评价结论
根据公司财务报告内部控制重大缺陷、重要缺陷的认定情况，于内部控制自我评价报告基准日，不存在财务报告内部控制重大缺陷、重要缺陷。董事会认为，公司已按照《企业内部控制规范体系》和相关规定的要求在所有重大方面保持了有效的财务报告内部控制。
自内部控制自我评价报告基准日至内部控制自我评价报告发出日之间未发生影响内部控制有效性评价结论的因素。
三、内部控制评价工作情况

（一）内部控制评价机构设置及责权分配
公司董事会是内部控制评价工作的领导机构，公司设立内控建设与实施委员会，负责组织、领导、监督内部控制评价工作，听取内部控制自我评价工作报告，审定内部控制缺陷整改意见，批准《内部控制自我评价报告》的对外披露。
内控建设与实施委员会下设企业管理职能和工作小组，授权公司企业管理职能牵头负责内部控制评价的具体组织实施，评价内部控制设计及运行的有效性，督促整改评价中发现的内部控制缺陷，编制《内部控制自我评价报告》。
公司坚持以风险管理导向为原则，由公司大运营职能组织总部各专业部门及各子公司对内控设计及执行情况进行自我评价；总部各专业部门及各子公司业务部门均设置内控专员等相关内控管理岗位，负责本单位内部控制的日常管理工作。
监事会对董事会实施内部控制进行监督，审议《内部控制自我评价报告》。
公司聘请专业咨询机构提供内部控制咨询服务，对内部控制规范、实施方法及风险管理等进行培训指导，聘请专业审计机构对公司内部控制进行审计。
（二）内部控制评价范围
公司按照风险导向原则确定纳入评价范围的主要单位、业务和事项以及高风险领域。纳入评价范围的主要单位包括公司总部和各区域地产公司，纳入评价范围单位资产总额占公司合并财务报表资产总额的 97.62%，营业收入合计占公司合并财务报表营业收入总额的 97.14%。纳入评价范围的事项包括：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督；重点关注的高风险业务领域主要包括投资、资金、销售、成本、采购、对子公司管理、关联交易、对外担保、募集资金、信息披露等领域。具体评价结果阐述如下：
1、内部环境
（1）组织架构
公司根据《公司法》《证券法》《深圳证券交易所股票上市规则》《深圳证券交易所上市公司自律监管指引第 1 号——主板上市公司规范运作》等国家法律法规及规范性文件及《公司章程》等规定，建立了股东大会、董事会、监事会和经营管理委员会，实现了有效制衡、各司其职、协调运作的治理结构，公司决策机构、执行机构和监督机构相互独立、责权明确、相互制衡；董事会下设战略发展委员会、审计委员会、提名委员会、关联交易委员会和薪酬
委员会，对公司经营活动中的重大事项进行审议并提交董事会审议；设立了独立董事、董事会秘书，制定了《独立董事年报工作制度》《“三会”议事规则》《年报信息披露重大差错责任追究制度》等多项符合公司发展的治理制度，明确决策、执行、监督等职责权限，形成了科学合理的治理结构。
公司根据业务特点和发展需要，优化内部管理机构设置，制定《组织管理手册》《授权管理手册》，明确各机构及岗位职责权限、工作流程、操作规范，形成了各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
公司对所属子公司的设立、转让、注销等实施控制，规范股权变更控制；对超过公司董事会授权范围的子公司设立、对外转让股权、子公司注销清算等业务，除履行公司内部审批程序外，还需报公司董事会或股东大会审议通过后实施。
报告期内，公司严格按照相关规定组织召开“三会”，各级机构按照《公司章程》、职责权限、议事规则和工作程序履行职责；制定区域公司标准架构规范，优化集团总部、区域公司、城市公司组织架构，实施区域差异化管控模式，科学优化授权体系，深化公司经营管理能力，不断提升组织效能，公司经营管理水平显著提高。
（2）企业文化
公司坚持“以攀登者铸企业魂”主题思想为指导，深入践行“正直、合作、创新、拼搏”的核心价值观，强化思想文化牵引，完善文化体系建设，全面推进文化管理革新，强化文化落地。
报告期内，一是强化文化融入，推动攀登者企业文化的建设和落实。以“正直、合作、创新、拼搏”的核心价值观为主线，贯穿各项业务场景中，强化文化融入。全面持续回顾攀登者大使、攀登者先锋营的宣传活动，加强典型案例征集，充分发挥攀登者榜样人物及团队的影响力。
二是夯实员工培训和教育，提高员工的企业文化认同。开展文化共识会、赋能训练营等文化赋能活动，增强组织整体对于文化感知的一致性，鼓励并倡导员工之间的合作和团队精神。同时加强对文化建设的监督和评估，确保文化建设工作的有效推进。
（3）发展战略
2023 年，国际经济受地缘政治、主要经济体加息等因素叠加影响，复苏乏力。国内经济
在周期性和结构性矛盾叠加、有效需求不足、社会预期偏弱等因素影响下，增长持续承压。房地产行业持续深度调整，市场总体呈现前高、中低、后稳的态势，行业风险有待进一步释放。展望 2024 年，我国经济面临的机遇大于挑战，随着国家出台的一揽子促进经济恢复和支持房地产平稳健康发展的利好政策举措逐步落地见效，房地产发展环境也将进一步改善向好，孕育新的发展机遇。
为更好适应我国房地产市场新形势，统筹考量公司现实条件和发展需要，对公司战略进行转型升级，推进实施“一体两翼三举四新”总体发展战略，即以房地产开发为主体，以大力发展轻资产服务业和积极培育打造新赛道为两翼，形成开发、服务和相关新业务相互赋能、协同发展的新格局。同时，通过打造“三个并举”商业模式，全面实施“新定位、新理念、新能力、新机制”四大战略举措，促进公司转型升级。
地产开发以规模适度、提高质效为导向，实施收敛聚焦，回归一二线城市和供需良好的强三线城市，重点研发和建设改善型中高端产品。轻资产服务业，大力发展综合代建，积极拓展文商旅产资产运营服务，强化物业管理及物业延伸服务，积极参与城市更新业务。新赛道方面，着力把握碳中和的新机遇，布局面向园区、社区、厂区及公共建筑的综合能源管理，培育和发展分布式光伏与储能等新能源业务。
报告期内，持续提升战略研究整体能力，完善研究体系，制定研究标准，开发研究工具，形成多维度的战略视野，强化宏观研究、铺开国际研究、关注产业研究、探索模式研究，提高科学决策水平，增强风险预警能力，并对特定课题开展重大战略性项目专项研究。
（4）人力资源管理
在“一稳二降三提升”经营发展战略的指导下，公司以支撑良性经营循环为目标，从组织优化、结构调整、能力提升、风险规避、降本增效、盘活资产、夯实后勤角度出发，持续执行“人才优、活力强、效能高”三五战规人才力要求。
报告期内，一是支撑战略需要，合理整合资源，优化组织设置。综合考虑当前业务现状、当地市场容量、未来业务体量、经营管理能力等因素，更新平台及一线组织设置标准，缩短汇报层级，提高决策效率，更好地支撑业务发展；从“组织瘦身”角度出发，集团总部深入实施“大部制”改革，将关联度高、专业相近的职能合并；立足多元化业务方向，进一步优化组织设置，组建新赛道团队，储备新赛道人才，确保新业务顺利落地；推动公司转型升级，
实现“地产+服务+新赛道”的转型目标。
二是聚焦实际业务需求，优化人才结构。在保交楼、保生产的大原则下，精准掌握一线业务情况，通过优化人员配置模型，跨业态分流等多措并举，以效能管理指导人才结构升级；坚定实施“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，提拔重用“三化三型”人才；深入盘点各条线干部及后备人才梯队，系统开展重点人群管理，结合项目开发进度、人才结构情况、人才效能目标等，输出核心业务条线人力规划参考方案；强力推进考核激励升级。着力优化考核评价体系，提高激励科学合理性，实施更精细化的考核标准，加大对关键的人和关键的事的奖励力度；持续激发人才与组织的互利共生关系，持续利用内部人才市场，帮助绩优人员内部流动，同步更新外部人才地图，聚焦地产相关及新能源赛道外部优质中高端人选储备，压降关键岗位空岗时间，提升人才、组织对市场的响应力。
三是健全规范劳动关系管理，持续推行“向政策要利润”专项工作。细化劳动风险管理，加强事前风险防范，完善事后总结沉淀，联合法务中心复盘沉淀争议案件，形成共享案例库，组织开展人力专项培训，提高劳动争议案件胜诉率；规范劳动合同管理，梳理新旧劳动合同版本关键风险点，下发标准化处理指导文件；完善人力共享（SSC）建设，持续优化工作流程、规范完善工作标准，精简人员配置；深挖各地纾困政策，做到能享尽享，并确保落实到位，实时跟进各地政府最新援企政策，做到专人跟踪、专项赋能、晾晒交流。
四是秉持“能力建在组织上、能力建在流程上”，运用人力资源数字化杠杆，提升人才发展与组织管理质效。根据系统建设规划及业务数字化实际诉求，持续推进“系统做优、数据做准”的阶段性建设目标。以业务流程（能力）框架为基础，聚焦组织发展、共享服务、薪酬绩效、员工管理四大模块，研究确定从业务需求分析到信息化实现的全流程管理标准，实现数字化。
（5）社会责任
2023 年，公司结合全年工作思路及对品牌工作的要求，紧跟“三保一促”工作重心，围
绕“树信心，保稳定”年度品牌工作目标，着力做好“企业力、交付力、产品力、服务力”等专项传播，维护企业正面形象，提升品牌美誉度。
报告期内，凭借稳健发展与责任担当，公司先后获得“福布斯全球企业”“财富中国上市
公司 500 强”“2023 房地产卓越企业表现”“2023 社会责任优质案例”等 20 余个重磅奖项。
交付榜单方面，全年稳居中指研究院、亿翰智库两大行业权威机构交付规模排名 TOP7；销售榜单方面，全年稳居中指研究院、亿翰智库两大行业权威机构销售业绩排名 TOP50；产品榜单方面，上榜克而瑞产品测评“2023 中国房企产品力排行榜 TOP100”等。
2、风险评估
报告期内，公司根据国内经济大环境变化和行业发展新形势新情况，加强特殊时期风险管理体系建设。公司法务在巨大困难中承压前行，在复杂矛盾中主动求变，以自身工作的确定性应对形势变化的不确定性，积极作为、以进促稳，坚决守住不发生系统性风险的底线，极致思考特殊环境下各法律事项的解题思路，重点从案件管控