重庆银行:重庆银行股份有限公司2024年半年度业绩说明会纪要

重庆银行股份有限公司
2024 年半年度业绩说明会纪要
（根据录音整理）
2024 年 9 月 9 日 10:00-11:30，重庆银行股份有限公司
（以下简称“重庆银行”“本行”或“我行”）在重庆市江北区永平门街 6 号重庆银行总行大楼三楼举行了 2024 年半年度业绩说明会。本行董事长杨秀明先生、行长高嵩先生、拟任副行长兼董事会秘书侯曦蒙女士、拟任副行长李聪先生，公司银行部总经理周宗举先生、个人银行部总经理廖艳梅女士、风险管理部总经理李玲女士参加会议。
本次业绩说明会邀请了“A+H”机构投资者、券商（投行）分析师、个人投资者及新闻媒体记者参加，通过上证路演中心、重庆银行视频号、全景网、东方财富网等网络平台进行直播。
会议由拟任副行长兼董事会秘书侯曦蒙女士主持。本次会议可以通过上证路演中心、全景网观看回放。
会议纪要如下：
一、董事长杨秀明先生介绍高质量发展成效及下半年重点工作
二、行长高嵩先生介绍 2024 年上半年的业绩亮点和经
营特色

三、投资者问答环节
（一）首先祝贺贵行在杨董事长带领下取得了优异的半年业绩。在今年 4 月份召开的 2023 年度业绩说明会上，董事长提到贵行正在全力推进“三进”“三稳”“三优化”“三强化”“三提升”战略举措，并围绕战略目标推进多项改革任务。能否请董事长介绍一下相关改革的落地情况及下一步战略工作的重点？
杨秀明：感谢你对我行的持续关心关注。年初以来，我行聚焦打通营销、管理、风控等领域的堵点卡点，统筹实施了 12 项年度重点改革任务。目前各项改革任务有序推进、有的基本完成，有的完成率超 75%，改革成效已逐步显现：
一是聚焦营销能力提升。大力推动柜面厅堂岗位融合，通过岗位调整、科技赋能等措施，加快运营流程再造，释放基础性岗位人力资源，充实营销力量。到现在有 214 名会计主管平稳转为内勤行长，500 余大堂经理、柜员转为理财经理或客户经理，一线营销人员占比提升近 20%。高效构建客户分层、分群管理机制，从完善分层标准、丰富产品货架、推进场景搭建着手，增强数字化获客活客能力。今年以来，财富类资产实现规模上量、产品扩面，老年客群、县域客群稳步增长。全力推进客户信息共享体系建设，通过数字化工具整合、数据标准化治理，为客户营销维护提供更高效、便捷的支持。上半年各类数字工具访问量大幅提升，手机银行签约成功率提升近 20%。

二是聚焦管理能力提升。建立健全量价协同考核机制，通过优化考核因子、差异化设置配置系数、完善综合收益评估机制等措施，引导全行规模、效益、风控等多维度目标均衡增长，推动存款成本率、中间业务收入等战略指标大幅改善。同时对总部“瘦身健体”，因事定岗、由岗定人，加强人员交流力度，推动总行精简高效、提效增能。完善职业通道发展体系，优化干部员工成长“双通道”，新增销售序列通道，激发营销一线员工干事创业活力。
三是聚焦风控能力提升。加强合规文化建设，树牢合规就是效益、违规就是风险的理念，细化合规管理举措，全面提升风险防控处置协同效能，扎牢风险防控“三道防线”，压实全链条责任。完善信息共享，做好风险预警监测。聚焦重点区域、行业的重点风险项目，分级管理，清单化除险清患。今年以来实现贷款不良率、关注率、逾期率全部下降。持续优化授权授信机制，围绕授得好、用得活、接得住，对分支机构经营实施分级授权、差异授权、精准授权，兼顾效率、风险平衡。
年度重点改革任务是我行推动战略规划落实的重要抓手。下半年，我们将加强统筹、联动协同、提速进度，奋力实现改革成效最大化。一直以来，我行战略规划始终与经营管理保持紧密结合，体现战略引领，并根据业绩表现、内外部环境形势适时动态调整优化。下一步，我们将紧扣战略目标、区域资源禀赋，突出特色化经营，从五个方面进一步强
化战略引领。
第一，在转型发展上用力。在稳固传统业务优势、夯实经营基本盘的前提下，稳步推进经营转型、迈向高质量发展。一是推动业务转型，突出服务实体。以服务新质生产力发展规划布局为牵引，聚焦重庆“416”科技创新布局、“33618”现代制造业集群、区域重点产业，加大对制造业、科技型企业、绿色生态、普惠小微等重点领域支持力度。二是做实产品转型，打造特色优势。加快推进普惠“鏸渝金服”、零售“重银财富”等优势业务品牌创建，打造具有行业辨识度的产品和服务。立足本地市场，坚定服务下沉，促进产融结合、特色发展。三是强化网点转型，深化营销拓展。通过深化柜面厅堂岗位融合、推进运营集中化、智能化建设等，持续推进网点转型，实现对公司、普惠、零售客户的广域性营销覆盖，提升网点营销活力。
第二，在客户服务上用力。客户是银行可持续发展的根本。一是抓牢头部客群。聚焦财政、社保、集团性客户等大客户跟进营销，深入推进战略客群建设。加强战略客户调研回访，深挖合作潜力。推进私行客户建设，推进金融资产增长。二是壮大中坚客群。积极开展多层次银企对接，获取一批优质中小企业客户。用好公私联动、特色产品，拓展一批优质个人客群。三是拓展基础客群。通过跨行业联合营销，扩大品牌影响力。进一步优化网点布局，加强线上渠道建设推广，延伸获客触角。

第三，在综合经营上用力。综合化是银行达到一定规模后的必然路径，也是适应外部变化的主动选择。一是强化要素集聚。充分发挥租赁、消金、独立主承销商等牌照资质，深化“存、贷、投、承、租”业务联动，形成全方位、立体式客户服务体系。二是拓展发展空间。推动牌照申领，以高水平投研引领交易能力提升，增强金融市场、资管业务投融资能力。三是提升协同效率。通过优化授权、考核、人力资源管理等职能，推进前中后台、总分支行有机联动、并肩作战，实现组织高效率运转、高质量服务。
第四，在机制优化上用力。围绕质量、效率提升，持续强化制度机制建设，推动各项业务高效落地。一是畅通业务流程。持续推进智能化集中审批、运营流程优化、战略客户优先服务等机制，充分激发地方银行“链条短、决策快”的体制优势。二是强化考核引导。做实网点综合评价，激发一线活力。紧盯业务发展中的短板弱项，针对性制定专项考核政策，全力促进任务完成。三是健全敏捷机制。围绕快速、高效响应市场，健全产品研发、营销推广、联动攻关的敏捷机制，创新场景金融，为抢抓机遇，抢占市场强化机制保障。
第五，在合规风控上用力。进一步健全完善内控合规、风险管理体系，为稳健发展保驾护航。一是强化合规管理“三道防线”统筹作用。更加突出合规管理的作用发挥，加强对全业务领域及员工行为的主动管理、监督检查、考核引导，加强信贷等领域精细化管理，推动合规文化建设入脑入心，
以合规促经营、防风险。二是强化全面风险管理。既突出抓好信用风险、流动性风险、利率风险等重点领域风险管理，又高度重视网络安全、消保、数据隐私风险等新型风险的防控管理，全方位筑牢风险屏障。三是强化机制能力建设。围绕内控合规、授信审批、风险预警等，丰富数字风控手段，完善协同联动、快速响应的风险处置机制，全面提升风控能力。
下一步，我行将始终保持“一张蓝图绘到底”的战略定力，强化执行落地，确保年度目标任务顺利完成，促进“十四五”规划圆满收官。谢谢！
（二）当前银行业净息差普遍承压，贵行怎么看待息差下行对经营业绩的影响？在应对上有什么计划或措施？对后续经营业绩如何展望？
高嵩：您提的问题很专业，也直击当前行业共性的难点。近年来，受多重因素影响，银行业面临息差收窄这一共性问题，我认为，客观冷静来看，息差虽是银行经营效益的重要指标，但也并非唯一指标。首先，银行营收主要是利息净收入、手续费及佣金净收入和其他非息收入，通过加大手续费及佣金净收入和其他非息收入的拓展，可以缓释利息净收入增长压力，从而稳定营收。比如，今年上半年，我行手续费及佣金净收入同比增长 160%，理财收入同比也大幅增长。其次，除了收入端，在支出端，对成本的管控对业绩表现也同样重要。上半年我行成本收入比 24%，较去年下降 3 个百
分点，继续保持行业较优水平。再次，银行经营对象是货币，各行各业劳动生产率的提升都会反映到货币供应上，所以通过适度的规模增长和以量补价，也能部分缓释息差下行带来的冲击。今年以来，我行加大一般贷款投放，半年增长超 400亿元，低收益票据规模压降超 150 亿元，总体保持了规模和盈利的平衡和稳健。最后，息差指标无法反映银行的风险状况和资本消耗，对银行而言，低成本可以理解为优势，但高收益则不能简单类推，因为存在风险对价。过去一年半时间，我行不良率持续下降 0.13 个百分点，资本充足率则持续提升1.05 个百分点，风险管理和资本管理水平提升，也能有效增强银行核心竞争力，反哺银行财务效能稳固。
当然，息差仍是银行盈利的重要因素之一，我们也一直在积极应对并加强主动管理。首先是坚持底线思维。定期开展盈利预测、可持续经营压力测试，实施综合算账，对资产定价进行盈亏平衡测算，确保综合收益保持合理水平。其次是优化经营策略。资产端，持续加强贷款投放管理，通过以量补价、结构调整，增加资产整体收益。今年上半年贷款占比提高 0.4 个百分点，票据占各项贷款比例下降 4.5 个百分点。负债端，持续改善存款久期结构，提高短期存款占比，上半年储蓄短期限定存占比较上年末提高 7 个百分点，长期限定存占比较上年末下降 8 个百分点；加大支小再贷款运用，
上半年累计申请 91 亿元，同比多申请 40 亿元，利率 1.75%，
同比低 25BP；抓住市场时机发行金融债券，今年以来发行
债券 150 亿元，平均成本 2.23%，低于全行付息负债加权成本率。最后是强化内部管理。优化定价策略，发挥考核引导作用，注重结构均衡、量价险均衡，不断提升资产质量、收益质效。
通过以上措施，多个方面取得积极成效。在息差管控上，今年二季度的息差环比提升 6BP；在盈利增长上，净利润连续保持正增长，呈现持续向好态势；在盈利能力提升上，净资产收益率较年初提高 1.6 个百分点，高于 A 股上市银行平均水平；在盈利含金量上，净利润与拨备覆盖率保持同向正增长，拨备覆盖率连续两年实现提升，去年以来累计提升 38个百分点；在盈利可持续性上，营收与净利润保持同向正增长，展现出良好势头。
有了各位股东、投资者、客户的耐心、支持，有了我们自身的拼搏、韧劲，我相信我们定将穿越周期，共同迈向更加广阔的未来。
（三）去年中央金融工作会议上提出金融机构要做好五篇大文章，作为对数字化转型探索布局较早的城商行，请问重庆银行如何展望下阶段数字转型的方向和布局？
侯曦蒙：今年以来我行围绕“数字金融”大文章，以“坚持客户导向，服务实体经济，数字驱动变革，打造‘数智重行’”为愿景，全新编制了数字化转型“新蓝图”，明确了产品服务、运营服务、客户服务、风险内控、管理协同 5 大转型目标体系，以及组织机制、人才保障、财力保障、数据
底座、信息科技、数字文化 6 大支撑体系，形成了清晰完整的“5+6”的顶层设计。
“新蓝图”聚焦于解决银行业数字化转型中普遍存在的过程碎片化和成效易衰减两大突出问题，为我行数字金融工作进一步明确了全新的内容、路径和方法：一是“一幅图”展现整个战略布局。全行上下挂图作战，形成全局“一图掌控”、执行“一贯到底”、督导“一览无余”的整体智治工作模式。二是“一张表”明确责任分工。通过梳理各层级转型需求，形成任务清单，确定全年 65 个重点任务，全行上下所有部门协同作战，按期打表，不留盲区与死角。三是“一条链”落实闭环管理。建立事前集体评议、事中动态更新、事后成效评估，且评估结果用于指导后续迭代的闭环管理工作机制，做好供需对接，科学分配资源，确保成果可预